Solución de conflictos empresariales: El entrenamiento socio-psicológico tiene como objetivo potenciar el uso efectivo de estrategias para la solución de conflictos dentro de una empresa de servicios. Esta capacitación busca mejorar el desempeño del Consejo de Dirección al enfrentar conflictos, optimizando la comunicación y la colaboración entre sus miembros.
Contexto Organizacional y solución de conflictos empresariales
Las organizaciones son creadas y están formadas por y para personas. Su razón de ser es facilitar la consecución de propósitos común. La estructura de toda organización debe servir a las necesidades de quienes la forman. La adecuada dirección debe resumirse en la concreción de los propósitos frecuentes empleando, para ello, métodos adecuados.
Por tanto, resulta importante capacitar a los directivos y órganos de dirección de la organización para que desempeñen adecuadamente su función. Una vía para lograrlo es el entrenamiento socio-psicológico, dirigido a elevar la capacidad de desarrollo y funcionamiento activo y consciente de la personalidad ante las exigencias sociales, es decir, busca optimizar las particularidades del sujeto, a la par que el funcionamiento del grupo.
Entrenamiento Socio-Psicológico
El entrenamiento socio-psicológico tiene como antecedente los Grupos T, que surgieron en Estados Unidos en 1940, poseen una marcada importancia y valor metodológico. Estos grupos fueron evolucionando y dieron lugar a los Grupos de sensibilidad y a los de Entrenamiento instrumental. Los primeros perseguían mejorar la imagen de sí mismo comprometiendo a los participantes a un sistema de relaciones interpersonales auténticas. Los segundos, tenían como objetivo guiar a los participantes a colaborar más eficazmente en un grupo.
Metodología del Entrenamiento
El entrenamiento socio-psicológico se considera un método de intervención psicológica en el que se adoptan vías específicas de transmisión y asimilación de conocimientos, habilidades y formas de accionar que capacitan a las personas entrenadas en el manejo efectivo de exigencias sociales concretas. Cada participante puede estructurar nuevas motivaciones, encontrar orientaciones, aprender algo nuevo y ser capaz de autovalorarse y valorar el comportamiento del grupo.
Vorwerg, citado por Guerra y Segura (1998), plantea que la efectividad del adiestramiento depende de varios factores. Entre ellos, la exactitud de la reproducción de la estructura psicológica en la situación simulada, la experiencia de los participantes, el estado inicial de la estructura diagnosticada, la capacidad de aprendizaje, la duración del adiestramiento (10-15 horas), los efectos resultantes del entrenamiento (sleeper y de motivación) y las condiciones sociales para un comportamiento óptimo en la vida real.
Oscar Blake, citado por Guerra y Segura (1998), considera el entrenamiento socio-psicológico como un método de capacitación que permite el perfeccionamiento de la actividad de dirección. Capacitación que está orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros para contribuir a la adaptación de las nuevas circunstancias internas y externas. Uno de los aspectos sobre los cuales se ha podido influir con este método es la solución de conflictos y las estrategias que para ello se emplean.
Todo directivo emplea buena parte de su tiempo en dar solución y respuesta a conflictos inesperados. Los conflictos no surgen solo porque directivos ineficientes ignoren determinados asuntos hasta que se conviertan en conflictos, sino también porque los directivos hábiles no pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las acciones que emprenden.
Por la importancia que tiene el empleo contingente de las estrategias de solución de conflictos para mantener el equilibrio interno de la organización y de las relaciones que establece con el medio, se propone potenciar el empleo de las estrategias de solución de conflictos en el Consejo de Dirección de la organización en que se desarrolla el entrenamiento.
El Conflicto
Definición y manejo del Conflicto
En la obra Administración: teoría y práctica (1994), Stephen P. Robins define el conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte lo ha afectado en forma negativa en algo que la primera parte estima. Este concepto permite una adecuación a la diversidad de situaciones conflictivas y la intensidad de las mismas en el contexto laboral.
Se identifican cinco intenciones para el manejo de un conflicto, que otros autores denominan estrategias de solución de conflicto. Ellas son:
- Competir: surge cuando la persona busca satisfacer sus intereses sin importarle el impacto que tenga sobre las otras personas que intervienen en el conflicto.
- Evadir: se da cuando una persona puede reconocer que existe un conflicto y desea retirarse o suprimirlo.
- Complacer: cuando una parte procura apaciguar a su oponente por encima de sus intereses; una parte sacrifica sus intereses.
- Colaborar: se presenta cuando las partes en conflicto desean satisfacer personalmente la preocupación de todos los involucrados; la intención de las partes es resolver el conflicto mediante la aclaración de las diferencias, en lugar de interponer diversos puntos de vista (ganar-ganar).
- Arreglo con concesiones: en este caso cada parte del conflicto procura ceder algo de su terreno; tiene lugar una participación, lo que lleva a un resultado intermedio. No hay ganador o perdedor definido.
Lo importante al enfrentar el conflicto es no considerar que existe una estrategia única para todos los casos. Es necesario tener en cuenta la diversidad de aspectos que caracterizan cada circunstancia y llevar a cabo un análisis particular y detallado. Esto permite adecuar la estrategia a la situación actual, según los usos específicos. En resumen, se trata de emplear las estrategias de solución de conflictos adecuadamente.
Conflictos y estrategias de solución
Resulta necesario precisar aspectos esenciales con relación a los conflictos y las estrategias de solución de los mismos en que se sustenta el presente trabajo. Las sociedades son heterogéneas, y no todas las personas comparten el mismo mundo en el seno de una sociedad. Los individuos, las clases y los intereses profesionales pueden estar en conflicto al ser contradictorios sus objetivos y modos de acción. Por ello, uno de los aspectos que es inherente a la vida de la organización es el conflicto, que ha sido abordado desde diferentes puntos de vista.
Perspectivas del Conflicto
Perspectiva tradicional
Supone que todo conflicto es negativo y, por lo tanto, debe evitarse. Se ve el conflicto como resultado disfuncional de una pobre comunicación, da una falta de franqueza entre la gente y de la falta de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Este punto de vista se corresponde con las actitudes que prevalecían en cuanto al comportamiento de los grupos en los años 30 y 40 del siglo XX.
Perspectiva de las relaciones humanas
Da por establecido que el conflicto es un hecho natural en todos los grupos y organizaciones y aboga por su aceptación. Plantea que no se le puede eliminar y que hay ocasiones en que puede ser benéfico para el desempeño del grupo. Este punto de vista dominó la teoría del conflicto desde fines de la década del 40 hasta mediados de los 70 del siglo XX.
Perspectiva de interacción
Estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armónico, tranquilo y cooperador está propenso a quedar estático y sin capacidad de respuesta a sus necesidades de cambio. Por lo tanto, su contribución principal consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto, lo que hace que el grupo sea viable, con autocrítica y creador.
Estrategias de solución de Conflictos
Kenneth Clocke y Joan Goldsmith (1995), basados en experiencias profesionales, ofrecen determinados usos para cada una de las estrategias:
– Competir: para alcanzar acciones decisivas y rápidas; en una emergencia; para reforzar reglas impopulares y disciplina.
– Evadir: cuando el asunto parece trivial; a fin de enfriar, reducir tensiones o recobrar serenidad; cuando el asunto es tangencial o sintomático.
– Complacer: cuando se está equivocado o para demostrar que no se es razonable; para lograr créditos; para preservar armonía o evitar quebrantamientos.
– Arreglo con concesiones: cuando sus metas son moderadamente importantes; para alcanzar un ajuste temporal de asuntos complejos; para llegar a soluciones expeditas bajo presiones de tiempo.
– Colaborar: cuando el objetivo es aprender; cuando se requieren soluciones a largo plazo; para ganar compromiso por toma de decisiones consensuales; para alentar a uno o ambos participantes.
La comunicación juega un papel primordial en el surgimiento de los conflictos y en el comportamiento que se siga al emplear las estrategias para la solución que se pretende dar al mismo. Se define la comunicación como un proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un significado por medio de la transmisión de mensajes simbólicos. Esta definición incluye tres puntos esenciales: las personas, el mensaje y las barreras de comunicación.
Al hablar de las personas, implica comprender cómo se relacionan entre sí. Consiste en compartir un significado, lo cual quiere decir que, a fin de que la gente se comunique, ha de aceptar las definiciones de las palabras que están usando; es simbólica: los sonidos, gestos, letras, números y palabras solo representan o son una aproximación de las ideas que está usando.
Las interferencias que limitan la comprensión del mensaje emitido (barreras) afectan negativamente la comunicación. En la interacción emisor-receptor, estas barreras pueden distorsionar, en una situación de conflicto, la percepción de cada parte sobre el conflicto y sobre el otro. Por ello, es crucial reducir estas barreras para que la situación de conflicto y la posición del otro se perciban con la menor distorsión posible. Esto mejorará el éxito del proceso comunicativo y, en consecuencia, la solución de conflictos empresariales.
Objetivos
Para el desarrollo de este estudio, se proponen los siguientes objetivos específicos:
- Diagnosticar de las estrategias de Solución de conflictos empresariales y el empleo contingente de las mismas.
- Potenciar el empleo contingente de estrategias de Solución de conflictos empresariales, mediante el entrenamiento socio-psicológico a los integrantes del Consejo de Dirección.
- Constatar el empleo contingente de las estrategias de solución de conflictos, una vez desarrollado el entrenamiento socio-psicológico.
Método
Tipo de estudio
Este estudio es una investigación experimental de intervención que evalúa el impacto del entrenamiento socio-psicológico en el uso de estrategias de solución de conflictos en el Consejo de Dirección de una empresa de servicios.
Participantes
Para el desarrollo del entrenamiento socio-psicológico, se seleccionó un grupo de 12 personas integrantes del Consejo de Dirección de la organización en estudio, quienes mostraron interés en participar en el mismo.
Procedimiento
El entrenamiento socio-psicológico se llevó a cabo en 3 etapas, con 11 sesiones de hora y media de trabajo grupal. La etapa de diagnóstico constó de 3 sesiones, la de intervención, con 6 y la de constatación, con 2 sesiones realizadas 5 semanas después de la etapa de intervención. Las sesiones tuvieron una frecuencia semanal y una duración de 2 horas.
1. Etapa de diagnóstico
Tuvo como objetivo diagnosticar las estrategias de solución de conflictos y el empleo contingente de las mismas. Se llevaron a cabo las siguientes tareas: observar un Consejo de Dirección; conformar el grupo de trabajo; aplicar técnicas que permitan la identificación de las estrategias de solución de conflictos y las barreras de la comunicación; analizar los resultados obtenidos en las técnicas y hacer una propuesta de intervención teniendo en cuenta los resultados obtenidos.
2. Etapa de intervención
Sus objetivos fueron: 1) potenciar el empleo contingente de las estrategias de solución de conflictos y 2) disminuir las barreras de comunicación diagnosticadas. En esta etapa se realizaron las siguientes tareas: implementar las técnicas de trabajo para el desarrollo de las sesiones y analizar los resultados de las técnicas realizadas.
3. Etapa de constatación
Sus objetivos consistieron en constatar el empleo contingente de las estrategias de solución de conflictos y en la disminución de las barreras de comunicación. Se ejecutaron las siguientes tareas: realizar sesiones de trabajo grupal donde se constató la realización de técnicas, los cambios esperados; comparar los resultados de la primera etapa y la última.
Análisis de resultados
1. Etapa de diagnóstico
Se puso de manifiesto que, ante las situaciones de conflictos, las estrategias más utilizadas por el Consejo de Dirección al trabajar como equipo son: colaborar (59.6 % de los casos) y evadir (29.8 %). En el resto de las situaciones de conflicto presentadas se usan las estrategias competir, complacer y arreglo con concesiones, sin que ninguna de ellas alcance porcentajes relevantes.
Los directivos, al enfrentar las situaciones de conflicto de forma individual, utilizan con mayor frecuencia las estrategias colaborar, competir y complacer.
Se diagnostica, además, la existencia de las barreras de la comunicación: el hábito de la mala escucha (83,3 % de los sujetos); evaluación (50,0 %); emociones (25,0 %) y estereotipar (8,33 %). Las barreras físicas afectan al 100 % de los sujetos y se presentan durante toda la etapa.
Al ser evidente la presencia de barreras de la comunicación en los sujetos y en el ambiente externo donde se desarrollan las sesiones de trabajo grupal. Se decide incluir, en la etapa de intervención, dos sesiones de trabajo grupal para propiciar la disminución de las mismas y favorecer el desarrollo del entrenamiento socio-psicológico en el empleo de las estrategias de solución de conflictos.
2. Etapa de constatación
Se pone de manifiesto que las estrategias más utilizadas por el Consejo de Dirección, al funcionar como equipo, son: (colaborar un 49.6 %), competir (20,8 %) y arreglo con concesiones (18,7 %). El resto de las estrategias no alcanzan porcentajes relevantes en la frecuencia de uso. Las estrategias de solución de conflictos se emplean contingentemente en un 84,37 % de los conflictos, y no contingentemente en un 15,62 %.
Al trabajar de forma individual, las estrategias de solución de conflictos más usadas son: colaborar, arreglo con concesiones, competir y complacer.
Las barreras personales de comunicación se manifiestan de la forma siguiente: evaluación (18,18 % de los sujetos); estereotipar (9,09 %) y el hábito de la mala escucha (45,5 %). El 81,81 % de los sujetos refiere la existencia de barreras físicas que le afectan.
Al comparar los resultados en una y otra etapa se constata que:
– Aumenta el número de sujetos que emplean las estrategias de solución de conflictos, colaborar, arreglo con concesiones y competir.
– Disminuye el número de sujetos que emplea la estrategia de solución de conflictos complacer.
– Se evidencia que los sujetos incorporan estrategias de solución de conflictos que no empleaban en la etapa de diagnóstico.
– Aumenta el número de situaciones en que se emplean de manera contingente las estrategias de solución de conflictos.
– Disminuyen las barreras personales de comunicación que se manifiestan en el trabajo de estos directivos, particularmente las referidas a hábito de la mala escucha y evaluación; dejan de presentarse las referidas a emociones.
– Disminuye el número de sujetos que refieren sentirse afectados por las barreras físicas.
Como equipo, aumenta el empleo de las estrategias de solución de conflictos, colaborar y arreglo con concesiones, al igual que el uso contingente de las estrategias de solución de conflictos.
Conclusiones
El entrenamiento socio-psicológico potenció el empleo contingente de las estrategias de solución de conflictos empresariales en el Consejo de Dirección de la organización en que se trabajó, tanto por el tipo de estrategias más frecuentemente utilizadas, como por el incremento de su uso de forma contingente.
En el plano individual, los directivos modificaron las estrategias de solución de conflictos usadas y disminuyeron la presencia de barreras personales de la comunicación.
El entrenamiento socio-psicológico ha demostrado ser una herramienta efectiva para mejorar la solución de conflictos empresariales. A través de un enfoque estructurado y práctico, se ha logrado potenciar el uso de estrategias como la colaboración y el arreglo con concesiones, reduciendo significativamente las barreras de comunicación tanto personales como físicas. Los resultados indican que este tipo de capacitación no solo mejora la gestión de conflictos dentro del Consejo de Dirección, sino que también fomenta un entorno más cohesionado y productivo.
En resumen, el entrenamiento socio-psicológico se presenta como una solución viable y beneficiosa para las organizaciones que buscan fortalecer sus capacidades internas de resolución de conflictos y mejorar el rendimiento de sus equipos directivos.
Aguirre Escobar, C. E. (2020). Entrenamiento socio-psicológico para manejo de conflictos organizacionales en una empresa de servicios financieros en Ambato (Bachelor’s thesis, Pontificia Universidad Católica del Ecuador).
Clocke, K; Goldsmith. (1995). Humanizando el puesto de trabajo. Manual para el cambio organizacional. México: McGraw Hill.
Guerra y Segura. (1998). Entrenamiento socio-psicológico para potenciar toma de decisiones participativas en la UBPC «Arnaldo Milián«. Trabajo de diploma. Tutores: R. Rodríguez y Y. Doval (inédito). Universidad Central «Marta Abreu» de Las Villas, Cuba.
Robins, S. P. (1994). Administración: teoría y práctica. México: McGraw Hill.
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